有效沟通的核心：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”

小詠。

当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆，你发现他还是学不会。为什么他学不会？因为你没有帮他解决“为什么”的问题，为什么我要这么做？没有解决“为什么”的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。光教“怎么做”是没有用的，在这之前，你要先解决“为什么”的问题。
所以，你跟别人的沟通出现问题，很多时候不是没有讲清楚，而是没有想明白。在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”；而自己所表达的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”。只有当你所表达的和对方想听的相匹配时，你们的沟通才是有效的。

沟通出问题，往往是因为只讲“是什么”

那怎么才能想明白呢？你必须在脑海中，把对一件事的种种思绪分门别类地放在“为什么”“是什么”和“怎么做”这三个筐里，才能够做好沟通。
具体来说，你要“想明白”三件事。
第一件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的区别。

有一次，我和一组企业家开私董会。某个企业家的问题是：如何给高管降薪？如何招到80后的总经理？
现在请问：这是什么类型的问题？
这是关于“怎么做”的问题。他想找到“无痛解雇”高管，以及招“80后”总经理的方法和步骤。
他之所以这么问，是因为他心中已经有了两个确定的“是什么”，那就是：解雇高管和招“80后”的总经理。他觉得这两个“是什么”不需要讨论，这是确定的，只需要讨论“怎么做”就行了。
这时你要做的不是直接给他出主意，而是多问一句：为什么这个“是什么”是确定的？为什么一定要解雇高管？为什么要招“80后”的总经理？到底发生了什么，让他觉得非这么做不可？
这就是“为什么”。也许，这个“为什么”更重要。

第二件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。

“为什么”“是什么”和“怎么做”，这三者之间是什么关系呢？
它们之间的关系是：“怎么做”是“是什么”的答案，“是什么”是“为什么”的答案，或者说是，“为什么”导致了“是什么”，“是什么”又导致了“怎么做”。
听起来有点像绕口令。我们以“如何给高管降薪”为例来解释一下。
“给高管降薪”是企业家想采取的一个行动，这是“是什么”。他问的是“如何”给高管降薪？他是想问怎么做，所以“怎么做”是“是什么”的答案。
但是，他为什么要解雇高管呢？这背后一定有个“为什么”。这个“是什么”就是他心中那个没有讲出来的“为什么”的答案。
所以，要解决这个问题，首先要理解他心中的那个“为什么”。这是一切的根源。

具体怎么做？分以下三步。

• 第一步，从“是什么”倒推出“为什么”。
  

“降薪对员工来说是非常大的伤害，简直形同于羞辱，你为什么要给高管降薪呢？”
他说，因为有一次投资人来做尽职调查，和几位高管单独交谈，分别问他们知不知道公司的战略是什么，结果每个人说的都不一样。
这让他非常没面子。他觉得，做了这么多年高管，他们居然都不知道公司的战略，必须予以开除。
原来是这个原因。真正的“为什么”找到了。

• 第二步，再从“为什么”推出新的“是什么”。
  

“有没有可能，其实是沟通机制出了问题呢？是不是你们没有进行有效的战略分解，没有执行跟进的流程呢？”
他一想，觉得有道理。
找到了那个真正的“为什么”之后，他决定不解雇高管了。也许有别的解决方法，比如建立有效的战略执行机制。
建立有效的战略执行机制，就变成了新的“是什么”。
这时，所有参与私董会的企业家们一身冷汗：差一点，我们就出了五花八门的建议，帮他解雇高管了。
没想清楚“为什么”，那个“是什么”可能就是不对的。

• 第三步，再从新的“是什么”推出新的“怎么做”。
  

新的“怎么做”是：如何与高管进行充分沟通？
同样，他为什么要招“80后”的总经理呢？因为这个创始人是“60后”，他的合伙人也是“60后”甚至是“50后”，他总觉得公司决策层青黄不接，马上要断层了，这让他觉得害怕、恐惧，因此想招一个“80后”接班，这是“为什么”。
那么，招一个“80后”总经理是不是这个“为什么”的最好的答案呢？也许不是。因为他真正想做的不是招一个“80后”总经理，而是解决决策层青黄不接的断层问题。这才是真正的“是什么”。
然后，再从这个真正的“是什么”推出新的“怎么做”。最后发现，他不是一定要招一个“80后”总经理。他应该做的是制订一个人才阶梯培养计划。
这就是“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。
第三件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序。

一般情况下，我们跟别人沟通的时候，要开始于“为什么”，结束于“怎么做”。
为什么有时你的员工不能接受？因为你没有讲“为什么”。
为什么有时你的员工不会执行？因为你没有讲“怎么做”。
所以，没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”，就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”，等于什么都没说。因为努力做一件事是“是什么”，没有想明白为什么努力、怎么努力，也就是“为什么”和“怎么做”，自然不会有效果。
你跟员工说，这个月必须提高客户满意度，这是给了他“是什么”。结果过了几个星期，客户满意度还没有提高，你非常恼火：我不是跟你说了吗，要提高客户满意度，怎么还没提高？为什么？因为你只给了他“是什么”，却没告诉他“怎么做”，所以他不知道怎么做。这就好比你只给了他鸡汤，却没给他勺子。

再来看一个场景。经理这样告诉员工，为什么一定要努力完成手头的工作，因为后面有三个等待项依赖于他手头的工作，如果他不按时完成，一个团队的工作就会因此延期。而整个项目还有更多的事项依赖于这个团队的工作，它们一旦延期，就会导致整个项目延期，到最后满盘皆输。这是公司今年最重要的项目，一旦这个项目失败，公司就会遭遇巨大的风险，年底会亏损。公司亏损会导致降薪和裁员，至少大家的奖金肯定发不出来。所以，公司今年最为重要的项目现在就靠你了，这相当于你扛着整个公司的未来。
员工听完这些后，加班加点也得按时完成手头的工作，不会再像过去那样消极怠工。因为经理给了他一个强大的“为什么”，让他明白了手头工作的重大意义。

总之，说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的问题；说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到双手之后的可行性问题。但是现实中，很多管理者往往只讲“是什么”，即你要做什么，却忘了说“为什么”和“怎么做”，这是沟通出现问题的核心原因。
<hr>稿件来源 | 《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》
本文作者 | 刘润
微信编辑 | 笺迟

本文版权归原作者领导文萃所有，如有侵权请联系管理员删除，原文地址：https://m.toutiao.com/i7413935912222786082/