一名养鸡人的神奇崛起：静悄悄做到中式快餐第一，卖鸡汤年入30亿

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餐饮创业首选（微信ID：coffeeo2o） 解锁 新餐饮·新模式！

上海环球金融中心，地处整个陆家嘴的核心位置，在B2层美食广场，“老乡鸡”的招牌格外醒目。

这家店是老乡鸡10月在上海开业的新店，进店是统一的宣传牌：180天纯正土鸡，以及4大桶用以炖制鸡汤的农夫山泉。

店面自助式点餐，18元的肥西老母鸡汤、23元旱蒸鸡、16元的农家小炒肉，人均50元左右的一顿家常餐食，在陆家嘴很受上班族欢迎。

前来解决工作餐的白领们，很多并不熟悉老乡鸡。2003年第一家门店在合肥开业，这个品牌2012年才正式走出安徽，陆续进入南京、武汉、徐州、上海等城市，今年10月刚宣布全国战略，目前上海也只有4家门店。

拓城谨慎的老乡鸡，现就局限在东南和中部的数省市而已，体量已经不小。

根据中国烹饪协会发布的《中国快餐企业70强名单》，老乡鸡已成中式直营快餐品牌营收、店面数的“双料第一”，与麦当劳、肯德基、汉堡王共同成为快餐四强，其800家门店年销售近30亿元，每天接待40万人次，且以年复合40%的速度在增长。

老乡鸡创始人兼董事长束从轩说，他用12年达到10亿营业额，用2年的时间突破20亿，突破30亿只用1年时间，准备三年内全国开店1500家，五年内，营业额超过100亿，长期目标是超过麦当劳，成为中国快餐的名片。

连锁快餐单品引爆容易，生命周期却短，平均2-5年就能有一轮品牌新陈代谢。坚挺16年的老乡鸡，如何持续增长？

老乡鸡创始人兼董事长 束从轩

束从轩认为，老乡鸡并不是什么偏门特色，就是家庭厨房的定位，就做“妈妈的味道”，“人参虫草固然好，不能当饭吃，平淡无奇的米饭可以每天吃。”最重要的，就把简单的事做到最好。

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37载养鸡人：和鸡睡了7年

1982年我从部队复员回到肥西创业，严格来算，养鸡已经37年。

一个真正的养鸡人，要追求养最好吃的鸡种，首先要踏破铁鞋觅鸡种。我们现在的土鸡鸡种来自安徽当地，但口味和品位还是不一样的。当年，交通不便利，为寻找这个鸡种，我骑着摩托车在山里找寻了几回。

确定鸡种只是第一步，养鸡不容易，喂食一顿都不能少，无论刮风下雨或逢年过节，还要注重很多因素。

比如，鸡（特别小鸡）敏感温度，过冷过热都不行；饲料之外，空气很重要，氨气过重就肯定不行；同类群的鸡生长速度有快慢，不同体型要分开养殖，调节喂养数量和频次，确保生长大体一致；我们鸡室进行灯光设置，以保证光照充足。

为了解鸡的习性，我在养鸡场和鸡睡了7年。现在，我把眼睛一蒙，去鸡室走一趟，听声闻味，大致可以辨出鸡的重量、是渴是饿、是胖是瘦、是否有病，特别有没有呼吸道的病。

1990年后，我开始思考产业突破。养殖企业发展方向有两个：要么走B2B路线，做加工产业链，销售给下游企业；要么B2C，走餐饮零售的路子。

2B我们尝试过，生意讲究规模，我们主要鸡种是肥西老母鸡，180天才能养成，不容易起量，不如白羽鸡，40多天养成，更易起规模，所以2B不适合。

1999年，我接到一份餐饮培训的邀请函，带着公司的几位管理层，交了昂贵的学费去听，第一次接触到连锁快餐的概念，走访肯德基、麦当劳等连锁企业后，我决定做中式快餐，就做以鸡汤、鸡肉为特色的中式餐饮。

考虑做鸡类快餐，想到的就3点：

1. 历史久。鸡类，特别老母鸡不是一时流行，从古就有，经历千年，历史验证是一款经久不衰的产品。

2. 受众广。除了西藏、甘肃、宁夏、新疆等地以牛羊肉为主，中国其他地区多以鸡、鱼、猪肉为主，鸡肉受众很广。

3. 营养好。老百姓对鸡汤滋补作用的认知非常高，坐月子、生病到逢年过节，都习惯喝碗鸡汤。

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鸡好汤才好：试吃千只鸡

从想做到决定做，又经过4年时间，这期间就忙一件事，写营运手册。

我本打算请大学生写，半年不见成效，我就自己写，白天忙完，晚上八九点开始，有时写到凌晨两点甚至天亮，足足准备6本管理手册，开店后就可以按照手册内容培训员工。

我们工厂几百号员工本来是附近农民，一开始到厂里工作，连打饭排队都没办法遵守，硬是以我们的“5S”管理，将农民培养成好工人，现在全厂没有一个烟头。

用标准化管理，也保证老乡鸡店面的干净卫生，比如拖地要能地板发亮、配送的菜叶必须人工挑选、母鸡颈部淋巴结等全部去除等，餐具清洗都要用知名品牌的洗碗机进行清洗。

要做鸡汤生意，最大秘诀是：鸡好，汤才好；汤好，才养人。开店前，我跟厨师不断试喝各种烹煮方式的鸡汤，一次尝试要用一到两只鸡，一共试了上千只鸡。自己试了后，到处请人尝，公司办公人员都喝腻了鸡汤。

有一次，我和厨师说就老母鸡和净水，中火烧开，小火慢炖。厨师做出来的口感很特别，是我要的味，就打包带给我孩子试试，他们从小吃鸡都腻了，尝一下喝了三碗，我知道鸡汤成了。

2003年，“肥西老母鸡”（老乡鸡前身）开出第一家店，店面刚装好，觉得不行，又推到重来，装修前后花了六七个月。

准备时间久、起点高，首店开业生意很火爆，200平米的店铺不得不限流，从早到晚不停歇运作，收银机都宕机了。

每家老乡鸡门店，可以看到农夫山泉，一开始也没想到。最早在合肥地区用的深井水炖煮，业务范围扩大后，水源无法供应，特别在安徽北部，鸡汤炖出来不如合肥。

2013年，在宿州一家门店，店长用农夫山泉试了一下，鸡汤口感不错，他自己掏钱在店里改用农夫山泉，销量涨了，给公司报告来龙去脉。

我当即决定在宿州全市改用农夫山泉，销量确实相应上升，我们就全部改用农夫山泉。

除了鸡汤，我们其他菜也不是山珍海味，只是家常菜，就要求研发人员月月上新，做好每一道菜，食材要求也高。公司采购部10个人，一年有200天都在天上飞，去云贵川、东北三省，甚至到过东南亚、新西兰，才有了四川的辣椒、东北的黄豆以及无公害的蔬菜。

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踩过三次坑：成功有陷阱

2016年，我们从安徽走向全国，进驻的每个地区都快速占领：在安徽，店面数已是洋快餐之和的三倍；用三年时间成为南京地区第一；收购武汉当地品牌“永和”，花两年时间站住了；在上海，4家店面大体90到100多平方，平均每家店的日营业额3万多，有望冲破日均4万，用3个多月的时间大体也站住了。

看上去发展顺利，其实，从养殖到餐饮，我也踩过几次坑，有三次大坑：

第一次教训发生养殖刚起步时。

自己经验不足，设备、供电也不行，我把别人的种蛋孵坏了，被人告上法庭，吃了官司，赔得倾家荡产。那时候，感受到人间冷暖，遭到白眼也多，周围人对你的看法完全不同了。

从此，我就意识到，做事要稳扎稳打，信誉大于一切。我到现在财务都很稳健，很注重信用，这么多年，没有向银行贷过一次款过，也不欠供应商的钱，不欠员工的工资。

第二次教训是在1994年。

我们先后投入数百万建立饲料厂和砂厂，都破产了，最后回到聚焦在餐饮上。失败原因很简单，两件事我们都不熟悉，我就学到要更加谦虚谨慎。人在一个事成功后，往往认为自己无所不能，这是“成功陷阱”。

第三次踩了大雷，是在进入餐饮后，盲目四处发展。

早在2008-2010年间，我们已经尝试从安徽走出去，试图进军全国市场，在省外开设20家门店，以为能快速将1000家店开起来，3年时间最后损失2000万，打道回府。这一次对团队打击巨大，我们重新回到安徽，夯实团队基础，等待更合适的机会。

餐饮连锁的确讲究门店密度，但是，店面扩张财力只是一方面，要综合考虑团队能力、系统管理能力、品牌影响力等。

比如，2010年前，我们开店选址就比较盲目，主要看人流，其实，一个区域人流固然多，不是目标客群，长期效应也不行；反过来，人流没那么多，全是年轻的目标消费者，那就是好位置。

我们真正走出安徽，是在2012年，“肥西老母鸡”在安徽门店超过200家，省内份额几乎饱和，我们要去一个更大的市场。当年，品牌从肥西老母鸡变成了更上口的“老乡鸡”。

不过，老乡鸡并非不能容错。保持团队活力，要建立一个学习型组织和创新型组织，实施人性化管理。团队做创新的事，没成，你马上否定他、批评他，他就没勇气再去做了，必须能激发他创新。

比如，我们开发一个菜系一度有十个菜品，真正活下来的一个也没有，曾经员工开发“海参花鸡”，顾客不买单，产品也下市。

今年，在有的大面积门店里，我们利用闲置面积做成一个类似茶吧的空间，叫“驿站”，花了很多钱，压根没做起来。这样的例子也不少。

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管好800家店：全员承包制

2013年，在6本经营手册基础上，我们又撰写了新手册，这次运营团队一起写。现在门店超过800家，总结运营机制，可以概括为：全员承包制+系统化管理。

我们学习阿米巴，将每个人、每个岗位设做一个平台，内部自主经营，自负盈亏，每个人都很拼。

现在，普通员工月收入平均到4000块以上，高于不少知名洋快餐；店长年收入平均超过10万块，有的接近20万，有200多个预备店长等着接新店。

肯德基、麦当劳这样的洋品牌，拥有资本、品牌、管理、供应链等优势，有些我们暂时比不上，要去学习，但我们也有自己的优势，比如了解中国消费者、机制更灵活。

快餐的产品周期很短，要不断创新，特别要在最风光的时候打倒自己。比如，我们将早餐时段上升为战略层面，客单价5-8块的早餐，有的门店早餐时段一天能到8000-9000块的营业额，只要不是恶劣天气，95%的店要排队。

门店的迭代也要快。我们采用开放式厨房，是让顾客在店里吃饭能看到烟火气，社区店会提供宝宝餐具，水龙头都是卡通造型。

在营销上，我们学着带来更多新体验，比如抓住用户冬至喝鸡汤的习惯，创办“冬至鸡汤节”，鸡汤半价，连续四年都刷新鸡汤售卖记录，去年一天销售超过20万份；在暑假，我们请小朋友来门店体验做服务员，我们希望老乡鸡不仅是一家餐厅，更是社区的老邻居。

我们也开展外卖业务，增长很快，在上海外卖占比将近50%，武汉、南京有40%，安徽近30%，今年，外卖营收可以到10亿。

在创新阶段，我们说干就干，雷厉风行，事情决策快，达到一定体量后，在管理上就会有些吃力，一定要把系统打造好。我相信，老乡鸡走向全国，要靠系统解决管理问题。

如果建好系统，管10家店跟管100家、1000家甚至10000家店，基本是一样的，就像汽车制造，动力、传动、导航等系统设置好，生产100辆和10万辆车，基础就不会变了。

在系统方面，老乡鸡的信息化建设已贯穿前中后台，我们聘请SAP、IBM花一年时间帮助我们搭建系统，现在，我们的架构可承载上万家店的管理。

要在中国做生意，第一要选好赛道，第二不能好高骛远，从小处着手。比如老乡鸡，事情很小，可以做很大。中国的人口基数在那里，哪怕只是做一根针，卖到全国，日子都会很好过。

用一个数据做对比，美国4亿人，麦当劳开1.4万家餐厅，中国14亿人，想象空间非常大。未来五年，继合肥后，我们要把南京、武汉打造成第二、第三个大本营。

上海是全国餐饮领域的制高点，各种消费业态、人员层次等都是顶尖的，对老乡鸡来讲，在上海做成功，也是一个非常大的阶段性梦想。

近年来，餐饮行业很热闹，进进出出，品类活跃，有规模的企业开始显现，人才流动也多，地产的、互联网的，写软件的都想做餐饮，这是好事。但是，也有一夜暴富的浮躁现象，有些几家店面就开始搞加盟，网红店不少。

我承认这是新东西、新趋势，但我不希望老乡鸡成网红品牌，而是要做价值品牌。

文/ 韩璐 来源/ 21世纪商业评论

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我还没吃过这玩意儿。

说好只亲脸

老乡鸡，神鸡！